TPRM automatisé : suivre des milliers de tiers

TPRM automatisé : pourquoi le pilotage manuel ne passe plus à l’échelle

TPRM automatisé : face à des écosystèmes de milliers de tiers, une petite équipe ne peut plus suivre efficacement via emails et tableurs. L’automatisation structure la collecte, le suivi et la priorisation, sans épuiser les équipes.

La gestion des tiers : un défi structurel des organisations modernes

La gestion des tiers est devenue, en quelques années, l’un des défis structurels majeurs des organisations. Fournisseurs, sous-traitants, partenaires, prestataires de services ou éditeurs de solutions : l’entreprise n’évolue plus de manière autonome, mais au cœur d’un écosystème étendu, interconnecté et en constante évolution. Cette transformation profonde des modèles économiques et opérationnels a entraîné une explosion du nombre de tiers à piloter, sans que les ressources internes ne suivent la même trajectoire. Dans ce contexte, une question s’impose naturellement : comment une petite équipe peut-elle assurer un suivi efficace de milliers de tiers sans s’épuiser ? La réponse est désormais évidente : l’automatisation via le TPRM

Une croissance continue du nombre de tiers dans les chaînes de valeur

Le nombre de tiers ne cesse d’augmenter dans la majorité des organisations. L’externalisation croissante des activités, la spécialisation des expertises, l’internationalisation des chaînes d’approvisionnement et le recours massif aux services numériques se traduisent systématiquement par l’intégration de nouveaux fournisseurs et partenaires. Là où une entreprise gérait autrefois quelques centaines de fournisseurs, elle doit aujourd’hui en piloter plusieurs milliers, parfois répartis sur plusieurs continents, avec des niveaux de dépendance très variables. Cette complexité ne concerne plus uniquement les grands groupes industriels ; elle touche désormais l’ensemble des secteurs, des services à la finance, en passant par la technologie, le BTP ou le secteur public.

CS3D : un changement d’échelle dans la responsabilité des entreprises

Cette croissance quantitative s’accompagne d’un durcissement significatif du cadre réglementaire. La directive CS3D (Corporate Sustainability Due Diligence Directive) marque un tournant majeur dans la responsabilité des entreprises en matière de devoir de vigilance. Il ne s’agit plus seulement de surveiller ses fournisseurs directs, mais de démontrer une capacité réelle à identifier, évaluer et traiter les risques sur l’ensemble de la chaîne de valeur, y compris les fournisseurs de rang 2, 3 et parfois au-delà. Les thématiques couvertes sont vastes et sensibles : respect des droits humains, impact environnemental, pratiques éthiques, gouvernance, conformité réglementaire. Cette extension du périmètre change radicalement l’échelle et la nature du pilotage fournisseurs.

Des équipes Achats en première ligne, mais sous-dimensionnées

Dans ce contexte, les équipes Achats se retrouvent en première ligne. Pourtant, leurs effectifs restent limités et, dans de nombreuses organisations, elles sont encore perçues comme un centre de coûts. Or, leurs missions se sont considérablement élargies. Aux objectifs historiques de performance économique se sont ajoutées des responsabilités croissantes en matière de conformité réglementaire, de RSE, d’évaluation de la santé financière des fournisseurs, de gestion des risques, voire de contribution aux enjeux de cybersécurité et de continuité d’activité. Cette accumulation de missions s’est souvent faite sans transformation profonde des outils ni des modes de travail.

Une pression opérationnelle qui limite la capacité stratégique

Le quotidien des équipes Achats est marqué par une forte pression opérationnelle. Une part de leur temps est consacrée à des tâches répétitives et peu créatrices de valeur : solliciter des documents, relancer des fournisseurs, vérifier des pièces justificatives, maintenir des tableaux de suivi, répondre à des demandes internes urgentes. Plus le nombre de tiers augmente, plus cette charge devient difficilement soutenable. Le temps consacré à l’analyse, à l’anticipation et au pilotage stratégique se réduit, au profit d’une gestion permanente de l’urgence.

Une couverture du risque tiers largement insuffisante

Les conséquences de cette situation sont bien connues, même si elles sont rarement assumées publiquement. En pratique, un grand nombre de fournisseurs ne sont pas évalués. Non pas parce qu’ils seraient sans risque, mais parce que le temps et les ressources manquent. Les fournisseurs considérés comme non critiques sont souvent exclus des cartographies de risques, lorsqu’elles existent. Les fournisseurs de catégorie C sont parfois confiés à des prestataires externes, avec une visibilité limitée sur la profondeur et la qualité des évaluations réalisées. Cette approche crée des angles morts importants dans la gestion des risques tiers.

Quand l’incident survient, l’organisation bascule en mode réactif

Ces failles deviennent particulièrement visibles lorsqu’un incident survient. Une fraude aux coordonnées bancaires, une défaillance financière soudaine, une inscription en procédure collective, un document réglementaire manquant ou une alerte liée à la conformité ou à la RSE suffisent à faire basculer l’organisation en mode gestion de crise. L’information est difficile à retrouver, les responsabilités sont floues, les processus mal définis. Les équipes cherchent à éteindre l’incident plutôt qu’à comprendre comment il aurait pu être anticipé.

La charge mentale croissante des équipes Achats

C’est dans ce contexte qu’émerge de plus en plus clairement la notion de charge mentale des Achats. Elle traduit une réalité vécue par de nombreuses équipes : la peur permanente de passer à côté d’un risque, l’accumulation d’alertes et de sollicitations, la responsabilité diffuse sur des sujets critiques, sans disposer des moyens adaptés pour les traiter sereinement. Cette charge mentale a des effets directs sur la performance, l’engagement des collaborateurs et leur capacité à structurer une démarche durable et cohérente de pilotage des tiers.

Pourquoi le pilotage manuel ne passe plus à l’échelle

Face à cette réalité, il apparaît évident que le suivi manuel des tiers ne passe plus à l’échelle. Aucun renfort ponctuel, aucune multiplication de fichiers Excel ne permettra de répondre durablement à l’augmentation du nombre de fournisseurs et à la complexité croissante des exigences réglementaires et opérationnelles. L’automatisation n’est plus un confort ni une option. Elle devient une condition indispensable pour absorber la charge sans dégrader la qualité du pilotage ni épuiser les équipes.

Le rôle structurant des solutions de TPRM

C’est précisément le rôle des solutions de Third-Party Risk Management (TPRM) comme Aprovall. Ces plateformes permettent à des équipes de taille réduite de gérer un périmètre beaucoup plus large sans augmenter mécaniquement les effectifs. Un premier bénéfice majeur concerne la collecte documentaire, qui représente souvent jusqu’à quarante pour cent du temps des équipes Achats. L’automatisation permet de standardiser les demandes, d’organiser des relances automatiques, de contrôler la complétude et la validité des documents et de tracer les mises à jour sans intervention humaine constante.

Des parcours d’évaluation proportionnés aux enjeux réels

L’automatisation ne se limite pas à la collecte. Une approche TPRM efficace repose sur la capacité à adapter les parcours d’évaluation aux enjeux réels. Tous les tiers ne présentent pas le même niveau de risque, ni les mêmes obligations. Les exigences doivent être proportionnées à la criticité du fournisseur, à son rôle dans la chaîne de valeur et aux dimensions évaluées, qu’il s’agisse de finance, de cybersécurité, de RSE ou de conformité réglementaire. L’automatisation permet de gérer cette complexité de manière fluide, sans alourdir le travail des équipes ni multiplier les exceptions.

Aprovall : redonner de la maîtrise aux petites équipes Achats

C’est dans cette logique que des solutions de TPRM comme Aprovall prennent tout leur sens. L’objectif n’est pas simplement de digitaliser des processus existants, mais de structurer une démarche globale, cohérente et gouvernée de gestion des tiers. En automatisant les tâches chronophages, en centralisant les évaluations et les preuves, et en proposant des parcours ajustés aux enjeux et aux catégories de tiers, Aprovall permet aux équipes Achats de reprendre la maîtrise de leur périmètre. Cette approche contribue directement à réduire la charge mentale associée au pilotage de milliers de fournisseurs, tout en renforçant la qualité et la fiabilité des évaluations.

Transformer une contrainte opérationnelle en levier durable

La question n’est plus de savoir si les organisations doivent mieux gérer leurs tiers, mais comment elles peuvent le faire avec des ressources limitées. La croissance du nombre de fournisseurs, les exigences de la CS3D et l’élargissement continu des missions des Achats rendent les approches manuelles obsolètes. L’automatisation, portée par des solutions de TPRM, s’impose comme le seul moyen réaliste de permettre à de petites équipes de piloter des milliers de tiers, de passer d’un mode réactif à une gestion proactive et de transformer une contrainte opérationnelle en un véritable levier de performance, de résilience et de gouvernance durable.

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