Gestion des risques tiers : les 5 leviers qui ont permis à TAG Heuer d’atteindre 80 % de complétude fournisseurs.

Le taux de complétude documentaire, indicateur clé de la gestion des risques tiers

Dans une démarche de gestion des risques tiers, le taux de complétude documentaire est l’un des indicateurs les plus révélateurs de la maturité réelle du dispositif. Il mesure, dans les faits, la proportion de fournisseurs ayant transmis les informations attendues : documents à jour, données validées, pièces exploitables par les équipes achats, conformité ou contrôle interne.

Là où certains tableaux de bord réglementaires peuvent afficher une vision rassurante, ce KPI met en lumière la réalité opérationnelle : les fournisseurs répondent-ils vraiment ? Les documents sont-ils complets ? Les données sont-elles suffisamment fiables pour piloter les risques légaux, éthiques, environnementaux ou financiers ? Dans de nombreux grands groupes, ce taux plafonne encore entre 30 et 50 %, avec des pointes à 60 % sur les fournisseurs les plus stratégiques, puis des chutes nettes dès que le périmètre s’élargit aux fournisseurs indirects.

Comment expliquer un tel résultat, obtenu avec une équipe resserrée de huit utilisateurs Aprovall répartis entre la direction Achats et le Contrôle Interne ? Le cas TAG Heuer met en évidence cinq leviers directement transposables à toute direction achats confrontée aux mêmes enjeux de conformité fournisseurs et de gestion des risques tiers.

Levier 1 : remplacer le triptyque mail-Excel-serveur partagé pour fiabiliser la collecte documentaire

Le point de départ est presque toujours le même. Avant le déploiement d’un outil dédié, TAG Heuer, comme l’immense majorité des organisations, s’appuyait sur une combinaison de canaux historiques : des mails pour solliciter les fournisseurs, des tableurs Excel pour consolider les réponses, et des serveurs de fichiers pour archiver les documents reçus. Ce triptyque a longtemps semblé suffisant, et il l’a été tant que les demandes restaient ponctuelles et centrées sur une poignée de documents légaux classiques.

Il ne l’est plus. Le business case de TAG Heuer le décrit clairement : cette organisation « causait pertes, relances et données peu fiables ». Trois maux liés, pas trois maux distincts. La perte entraîne la relance, la relance intensifie la pression, la pression dégrade la qualité des données retournées. On entre dans un cercle vicieux où chaque incident alimente le suivant, et où la seule réponse disponible – relancer encore – détériore à la fois la relation fournisseur et la précision de l’information.

La première cause d’un taux de complétude qui plafonne n’est donc pas un défaut d’effort, c’est un défaut d’outillage. Tant que la collecte repose sur la mémoire de l’acheteur, l’organisation de sa boîte mail et la discipline d’un tableur partagé, il n’est pas possible d’atteindre un taux élevé sur un panel de plusieurs centaines de fournisseurs, avec une douzaine de documents par fournisseur et des échéances glissantes. Changer de résultat exige de changer de système, pas d’intensifier le recours au système existant.

Levier 3 : simplifier le parcours fournisseur pour améliorer le taux de complétude

Le plus contre-intuitif des enseignements du cas TAG Heuer est sans doute celui-ci : le taux de complétude ne dépend pas principalement de la pression exercée sur le fournisseur, il dépend de la qualité de l’expérience qu’on lui propose. Marc Menetrier, Purchasing Director de TAG Heuer, insiste explicitement sur ce point : « Le message que je veux véhiculer, c’est la simplicité d’utilisation. Aprovall répond aux besoins à la fois des fournisseurs et des nôtres. Ce n’est pas un outil imposé, mais une solution partagée qui libère du temps et améliore la qualité de nos données. »

Cette phrase mérite d’être lue attentivement, parce qu’elle formule un déplacement de perspective fondamental pour un directeur achats. Le parcours proposé au fournisseur n’est pas une interface secondaire qu’on peut négliger ; c’est le produit. Si l’expérience est fluide, le fournisseur complète. Si elle est frictionnelle, il procrastine, retourne des données partielles, abandonne en cours de route ou répond aux sollicitations d’autres donneurs d’ordre avant les vôtres.

Cette réalité prend toute son ampleur lorsqu’on considère qu’un fournisseur de rang 1 reçoit aujourd’hui plusieurs dizaines de demandes de conformité par an, émanant de clients différents, via des plateformes différentes, avec des questions qui se recouvrent partiellement. Dans cet environnement saturé, l’attention du fournisseur est une ressource rare. Le donneur d’ordre qui propose le parcours le plus clair, la plateforme la plus intuitive, la sollicitation la plus concentrée, est celui qui obtient les données en premier et dans la meilleure qualité. À l’inverse, celui qui cumule les canaux hétérogènes et les relances désordonnées finit en bas de la pile – et son taux de complétude en porte la marque.

« Le gain de temps pour les acheteurs a été considérable et les fournisseurs ont particulièrement apprécié la simplicité du parcours. » – Marc Menetrier

Les deux observations sont liées : la simplicité côté fournisseur produit mécaniquement le gain de temps côté acheteur, parce qu’elle réduit les allers-retours, les incompréhensions, les réponses incomplètes à corriger. Le taux de complétude n’est pas un objectif isolé à atteindre, il est la conséquence d’un dispositif dont chaque pièce est pensée pour produire peu de friction.

Levier 4 : personnaliser les demandes documentaires selon le profil de risque fournisseur

Une erreur fréquente dans les déploiements de plateformes de conformité consiste à soumettre tous les fournisseurs au même questionnaire et à la même liste de pièces attendues. C’est l’option la plus simple à administrer, mais c’est aussi celle qui dégrade le plus le taux de complétude global, pour deux raisons. D’abord, elle sur-sollicite les fournisseurs à faible criticité, qui n’ont ni l’intérêt économique ni parfois la capacité opérationnelle de fournir un questionnaire étendu. Ensuite, elle sous-sollicite les fournisseurs à forte criticité, dont les spécificités réelles – certifications techniques, chaîne d’approvisionnement complexe, expositions géographiques – ne sont pas suffisamment investiguées par un tronc commun.

Le dispositif déployé chez TAG Heuer résout ce problème en personnalisant les parcours selon le profil de risque. Un fournisseur à risque faible suit un parcours court, centré sur les éléments essentiels. Un fournisseur stratégique ou à risque élevé bascule sur un parcours enrichi, intégrant des questionnaires spécifiques (éthique, environnement, cybersécurité, dépendances critiques) et des pièces justificatives ciblées. Le système oriente automatiquement chaque tiers dans son parcours, sans intervention manuelle de l’équipe.

Cette personnalisation produit trois effets vertueux. Elle améliore le taux de complétude agrégé en réduisant la charge sur la majorité du panel. Elle améliore la qualité de l’analyse de risque en concentrant l’effort sur les fournisseurs qui le méritent. Et elle préserve la relation commerciale en évitant le sentiment d’acharnement administratif sur des partenaires peu exposés. C’est une illustration très concrète du principe selon lequel « collecter plus » et « demander moins » ne sont pas contradictoires, dès lors que l’on distingue finement les populations.

Levier 5 : déployer la gestion des risques tiers par vagues pour accélérer l’adoption

Le calendrier de déploiement retenu par TAG Heuer mérite lui aussi l’attention. La plateforme a été mise en production début 2023 sur un premier périmètre : les fournisseurs directs, cœur du risque opérationnel et critique pour la conformité légale. Puis, en 2024, la couverture a été étendue aux fournisseurs indirects stratégiques, c’est-à-dire aux prestataires dont l’enjeu dépasse le simple rang indirect classique.

Cette séquence en deux vagues n’est pas anodine. Beaucoup d’organisations, galvanisées par l’ambition d’un projet neuf, tentent la bascule intégrale dès la première vague. Le résultat est souvent un déploiement plus lent, une adoption dégradée, un taux de complétude initial décevant qui entame la confiance des parties prenantes dans l’outil. Séquencer permet au contraire de constituer rapidement une population de référence bien adoptée, de stabiliser les parcours et les questionnaires, de créer un capital d’expérience avant de franchir la marche suivante.

Ce séquencement a directement contribué à la performance des 80 % de complétude en moins de six mois. Il a permis de concentrer les ressources d’accompagnement sur une population définie, de mesurer rapidement les résultats, d’ajuster, puis d’élargir avec une méthode éprouvée. Pour un directeur achats qui s’apprête à engager un projet similaire, cette leçon est précieuse : il vaut mieux 80 % de complétude sur un périmètre bien choisi que 40 % sur un périmètre trop ambitieux.