Quelle orchestration des évaluations des fournisseurs dans un contexte multi sites et multi filiale ?

La gestion des risques fournisseurs n’a jamais été aussi stratégique. Entre les exigences réglementaires, les enjeux de continuité d’activité, les risques réputationnels et les obligations de conformité, les entreprises doivent aujourd’hui disposer d’une vision fiable et homogène de leurs tiers.

Pour les groupes multi-sites et multi-filiales, la difficulté est encore plus grande. Chaque entité possède souvent ses propres processus, ses outils, ses pratiques et ses critères d’évaluation. Résultat : les fournisseurs sont sollicités à plusieurs reprises pour les mêmes informations, les données sont dispersées et les équipes peinent à disposer d’une vision consolidée des risques.

Face à cette complexité, une question devient centrale : comment orchestrer efficacement les évaluations fournisseurs à l’échelle d’un groupe tout en respectant les spécificités de chaque filiale ?

Le piège des évaluations en silo

Historiquement, les démarches d’évaluation fournisseurs se sont développées au niveau local.

Chaque entité a progressivement construit ses propres mécanismes de collecte documentaire, ses questionnaires et ses contrôles de conformité. Si cette approche répond aux besoins immédiats des métiers, elle montre rapidement ses limites lorsque le groupe grandit.

Les conséquences sont bien connues :

• Multiplication des demandes adressées aux fournisseurs
• Données contradictoires entre filiales
• Difficultés à partager les informations
• Manque de visibilité sur les risques globaux
• Audits plus complexes
• Coûts de gestion élevés

Cette problématique est particulièrement visible dans les grands groupes internationaux qui doivent gérer plusieurs dizaines de milliers de fournisseurs répartis sur différents pays et différentes activités.

Harmoniser sans uniformiser

L’enjeu n’est pas de supprimer l’autonomie des filiales.

Chaque entité conserve ses spécificités réglementaires, ses catégories d’achats et ses niveaux d’exposition au risque. En revanche, le groupe doit être capable de définir un socle commun de gouvernance.

Cette approche repose généralement sur trois principes :

Une donnée fournisseur unique

Le fournisseur ne doit exister qu’une seule fois dans l’écosystème du groupe. Les informations collectées doivent être partagées entre les différentes entités autorisées afin d’éviter les redondances.

Des évaluations mutualisées

Lorsqu’un document ou une information a déjà été collecté, il doit pouvoir être réutilisé par plusieurs filiales ou métiers sans solliciter à nouveau le fournisseur.

Une gouvernance centralisée des risques

Le groupe doit disposer d’indicateurs consolidés permettant d’identifier les risques, de mesurer les niveaux de conformité et de piloter les plans d’action.

Le retour d’expérience d’Eiffage : mutualiser à l’échelle du groupe

Le groupe Eiffage illustre parfaitement cette problématique.

Avec près de 70 000 fournisseurs et sous-traitants répartis entre plusieurs métiers – construction, infrastructures, concessions et énergie – le groupe faisait face à une collecte documentaire réalisée à travers plusieurs plateformes distinctes selon les entités. Cette organisation entraînait des demandes redondantes, un manque de mutualisation des documents et une visibilité limitée à l’échelle du groupe.

Pour répondre à cet enjeu, Eiffage a choisi de centraliser la gestion documentaire autour d’une plateforme unique intégrée à son SRM Ivalua. Les documents fournisseurs sont désormais collectés une seule fois, mutualisés et accessibles à l’ensemble des métiers autorisés.

Comme le souligne Thibaut Rongier, Responsable de projets SI :

Les documents sont mutualisés, accessibles à tous les métiers et collectés une seule fois. Cela simplifie le quotidien des équipes et améliore fortement la qualité des données fournisseurs.

Thibaut Rongier

Responsable de projets SI | EIFFAGE

Cette approche permet non seulement d’améliorer l’expérience fournisseur mais également de renforcer la fiabilité des informations utilisées par les différentes filiales.

La donnée fournisseur comme actif stratégique

La réussite d’un dispositif multi-filiales repose avant tout sur la qualité de la donnée.

Or, dans de nombreuses organisations internationales, les informations fournisseurs sont réparties entre plusieurs systèmes : ERP, SRM, outils financiers, plateformes locales ou bases métiers.

Cette fragmentation génère inévitablement des incohérences et des risques opérationnels.

L’expérience d’Hutchinson est particulièrement révélatrice. Le groupe industriel disposait d’une quinzaine de bases fournisseurs non synchronisées entre les achats, la finance et les systèmes industriels. Cette situation entraînait des écarts de données, des traitements manuels et une complexité croissante pour assurer la conformité des fournisseurs à l’échelle mondiale.

Face à cette situation, Hutchinson a décidé de faire de son SRM Ivalua le référentiel fournisseur unique du groupe et d’y intégrer les processus de collecte documentaire et d’évaluation.

Cette décision a permis d’aligner les différentes fonctions autour d’une source de vérité unique et de sécuriser les processus d’onboarding fournisseur à l’échelle internationale.

Orchestrer les évaluations selon les risques

Toutes les filiales n’ont pas les mêmes besoins.

Une filiale industrielle implantée en Asie ne présente pas les mêmes enjeux qu’une filiale de services en Europe ou qu’une activité de construction travaillant avec des sous-traitants sur des chantiers sensibles.

L’orchestration moderne des évaluations repose donc sur une logique de parcours différenciés.

À partir d’un référentiel groupe, les questionnaires, les documents attendus et les contrôles sont automatiquement adaptés selon :

• Le pays
• Le secteur d’activité
• Le niveau de risque
• La catégorie fournisseur
• Les exigences réglementaires applicables

Cette approche permet de combiner harmonisation et flexibilité sans alourdir les processus.

L’automatisation comme facteur de passage à l’échelle

Lorsqu’un groupe gère plusieurs milliers, voire plusieurs dizaines de milliers de fournisseurs, les processus manuels deviennent rapidement ingérables.

L’automatisation permet alors de traiter plusieurs enjeux simultanément :

• Relances automatiques
• Contrôles documentaires
• Gestion des échéances
• Réévaluations périodiques
• Scoring des risques
• Reporting consolidé

Chez Hutchinson, cette automatisation a permis de réduire fortement les tâches administratives tout en améliorant la qualité des audits et l’expérience fournisseur. Le groupe estime économiser près de 784 jours de travail par an grâce à cette transformation.

Au-delà du gain opérationnel, l’automatisation garantit également une meilleure traçabilité des contrôles et une plus grande capacité à démontrer la conformité lors des audits.

Vers une gouvernance groupe des risques fournisseurs

Les entreprises les plus matures ne considèrent plus l’évaluation fournisseur comme une simple obligation réglementaire.

Elles la placent au cœur de leur stratégie de gouvernance des tiers.

L’objectif est de permettre à chaque filiale de bénéficier d’une information fiable, actualisée et partagée, tout en donnant au groupe une visibilité consolidée sur l’ensemble de son écosystème fournisseur.

Dans un contexte où les exigences de conformité, de résilience et de responsabilité continuent de croître, cette capacité à orchestrer les évaluations à grande échelle devient un avantage concurrentiel.

Car demain, la performance des entreprises dépendra autant de leur capacité à gérer leurs fournisseurs que de leur capacité à gérer leurs propres activités.