80 % des fournisseurs non engagés : la face cachée des ambitions climatiques

Un directeur achats d’un grand groupe industriel ouvre son tableau de bord un matin d’automne. Quelques semaines plus tôt, son entreprise publiait avec fierté sa nouvelle feuille de route climat : réduction de 40 % des émissions de CO₂ d’ici 2030, trajectoire alignée sur les accords de Paris, engagements renforcés sur le Scope 3.

Sur le papier, tout semble parfaitement structuré.

Mais la réalité qui apparaît à l’écran est beaucoup moins rassurante.

Sur les 2 500 fournisseurs sollicités pour partager leurs données carbone, moins de la moitié ont répondu. Et parmi les réponses reçues, une partie importante des informations est incomplète, incohérente ou inutilisable.

Ce décalage devient aujourd’hui l’un des plus grands paradoxes des stratégies climatiques des entreprises.

Jamais les ambitions environnementales n’ont été aussi fortes.

Et pourtant, jamais les organisations n’ont eu autant de difficultés à embarquer concrètement leurs fournisseurs dans la transition bas carbone.

Car derrière les grands engagements climatiques se cache une réalité souvent sous-estimée : la décarbonation des entreprises dépend désormais largement de leur capacité à mobiliser leur chaîne de valeur.

Pourquoi le Scope 3 est devenu le principal défi de la décarbonation

Pendant longtemps, les stratégies environnementales se concentraient principalement sur les émissions directes des entreprises :

• consommation énergétique des bâtiments,
• émissions industrielles,
• déplacements internes,
• ou flotte de véhicules.

Mais les entreprises les plus avancées ont désormais compris que l’essentiel de leur impact environnemental se situe ailleurs.

Chez leurs fournisseurs.

Chez les sous-traitants de leurs fournisseurs.

Et parfois jusqu’aux rangs 4 ou 5 de leur chaîne d’approvisionnement.

C’est précisément ce que recouvre le Scope 3 : l’ensemble des émissions indirectes liées aux activités d’une entreprise.

Dans de nombreux secteurs, ce Scope 3 représente :

• 70 %,
• 80 %,
• parfois même plus de 90 %

de l’empreinte carbone globale.

Autrement dit : une entreprise peut réduire drastiquement les émissions de ses propres sites tout en conservant une empreinte climatique massive si sa chaîne fournisseurs reste opaque ou insuffisamment engagée.

La transition climatique ne se joue donc plus uniquement dans les usines ou les bureaux.

Elle se joue dans les écosystèmes fournisseurs.

Pourquoi les fournisseurs peinent encore à partager leurs données carbone

Sur le papier, collecter des données carbone semble relativement simple :

• envoyer un questionnaire,
• demander des indicateurs,
• consolider les réponses,
• puis construire une stratégie de réduction.

Mais dans la réalité opérationnelle, les choses se compliquent rapidement.

Pourquoi les PME rencontrent davantage de difficultés

Car la majorité des fournisseurs ne sont pas des multinationales dotées d’équipes ESG structurées.

Ce sont souvent :

• des PME,
• des ETI,
• des sous-traitants spécialisés,
• ou des acteurs industriels focalisés avant tout sur leurs opérations quotidiennes.

Pour beaucoup d’entre eux :

• le calcul carbone reste complexe,
• les méthodologies sont floues,
• les ressources limitées,
• et les outils insuffisants.

La collecte carbone se heurte aux contraintes opérationnelles

Remplir un questionnaire ESG détaillé n’est pas une priorité naturelle pour une entreprise de quinze personnes dont le principal enjeu reste de livrer à temps.

C’est là que de nombreuses stratégies climatiques se heurtent brutalement à la réalité terrain.

Les principes d’une stratégie Scope 3 qui favorise l’engagement fournisseur

Les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats sur leurs programmes Scope 3 ne sont pas nécessairement celles qui demandent le plus d’informations à leurs fournisseurs.

Ce sont souvent celles qui conçoivent leurs démarches pour être simples, progressives et cohérentes avec les réalités opérationnelles de leur écosystème.

L’objectif n’est plus seulement de collecter davantage de données.

Il est de créer des conditions qui donnent aux fournisseurs la capacité et l’envie de s’engager durablement.

Dans la pratique, plusieurs principes reviennent systématiquement.

• Simplifier les questionnaires afin de ne demander que les informations réellement utiles à chaque étape de la démarche.
• Adapter les exigences au niveau de risque et de maturité des fournisseurs, plutôt que d’imposer le même niveau de reporting à l’ensemble de l’écosystème.
• Éviter les sollicitations redondantes en centralisant les demandes et en réutilisant les données déjà disponibles lorsque cela est possible.
• Intégrer les démarches environnementales directement dans les processus achats, afin que la collecte des données s’inscrive naturellement dans le cycle de vie fournisseur plutôt que dans une campagne ponctuelle.
• Partager les résultats et les progrès réalisés pour donner du sens aux informations demandées et inscrire la relation dans une logique d’amélioration continue.

Cette approche ne réduit pas uniquement la charge administrative.

Elle améliore également la qualité des données collectées, favorise des taux de participation plus élevés et transforme progressivement la décarbonation en un processus de collaboration plutôt qu’en un simple exercice déclaratif.

Le cas Sercel : quand la décarbonation rencontre la réalité opérationnelle des achats

Le retour d’expérience de Sercel illustre parfaitement cette problématique.

Le groupe industriel, spécialisé dans les solutions technologiques pour l’exploration du sous-sol et la surveillance des infrastructures, devait gérer plus de 2 500 fournisseurs à l’international dans un environnement SAP ECC6 particulièrement structurant.

L’objectif initial était double :

• digitaliser et automatiser la collecte documentaire fournisseur,
• tout en intégrant progressivement des enjeux RSE et de décarbonation dans les processus achats.

Mais comme dans beaucoup de groupes internationaux, les équipes faisaient face à plusieurs difficultés très concrètes :

• une collecte documentaire réalisée principalement par email,
• des relances chronophages,
• des données peu homogènes,
• des outils dispersés,
• et une forte charge administrative pour les équipes achats.

Surtout, Sercel avait identifié un risque désormais central dans les programmes ESG : la “Supplier Fatigue”.

L’entreprise ne voulait pas multiplier les sollicitations fournisseurs ni imposer des démarches trop lourdes à ses sous-traitants internationaux.

Cette approche est particulièrement intéressante.

Car elle montre que les entreprises les plus matures ne cherchent plus seulement à collecter plus de données.

Elles cherchent à créer des parcours capables de maintenir l’engagement fournisseur dans la durée.

Pourquoi l’engagement fournisseur est la clé des stratégies Scope 3

Les directions achats et RSE découvrent progressivement une réalité fondamentale :

Le sujet n’est pas seulement la collecte de données.

Le sujet est l’engagement des fournisseurs.

Les principaux freins à l’engagement des fournisseurs

Les faibles taux de participation ne traduisent pas nécessairement un manque de volonté des fournisseurs. Ils s’expliquent le plus souvent par plusieurs freins opérationnels :

• une multiplication des sollicitations ;
• des questionnaires complexes ou redondants ;
• une faible maturité ESG, notamment chez les PME ;
• un manque de visibilité sur l’utilisation des données demandées ;
• des démarches administratives ou des coûts imposés par certaines plateformes.

Dans certaines campagnes internationales, les taux de participation restent inférieurs à 50 %, malgré des dispositifs structurés.

Ce constat n’est pas nécessairement lié à un manque de volonté des fournisseurs.

Il reflète surtout :

• une surcharge de sollicitations,
• des démarches complexes,
• des questionnaires redondants,
• et parfois une absence totale de pédagogie.

À cela s’ajoute un autre irritant majeur : certaines plateformes imposent des coûts ou des démarches administratives lourdes aux fournisseurs eux-mêmes.

Résultat : la fatigue fournisseur devient un véritable frein à la transition climatique.

Comment renforcer l’engagement des fournisseurs dans les programmes Scope 3

Certaines organisations commencent toutefois à comprendre que la réussite des stratégies Scope 3 dépend moins du niveau de contrôle que de la qualité de la relation fournisseur.

Le sujet n’est plus :

“Comment collecter plus de données ?”

Mais plutôt :

“Comment créer les conditions d’un engagement durable ?”

Cette évolution change profondément la posture des entreprises.

On passe progressivement :

• du contrôle à la collaboration,
• de la contrainte à l’accompagnement,
• de la multiplication des questionnaires à des parcours simplifiés,
• et de la conformité administrative à une logique de transformation commune.

Sercel : intégrer la décarbonation directement dans les processus achats

C’est précisément l’approche qu’a retenue Sercel.

Plutôt que de créer un outil ESG séparé ou une campagne carbone ponctuelle, le groupe a choisi d’intégrer directement les enjeux RSE dans son environnement achats SAP grâce à Aprovall360.

Le fonctionnement est particulièrement intéressant :

• les demandes sont automatiquement déclenchées depuis SAP,
• les questionnaires sont adaptés selon les pays et les attributs fournisseurs,
• les réponses sont suivies en temps réel,
• et les données sont centralisées dans un pilotage unique.

Cette logique permet de rendre la collecte beaucoup plus fluide pour les fournisseurs.

Mais surtout, elle transforme la décarbonation en processus opérationnel continu plutôt qu’en campagne déclarative isolée.

Sercel s’appuie notamment sur le module Environnement d’Aprovall360 afin d’identifier rapidement le niveau d’engagement RSE de ses tiers à l’international.

Le groupe a également déployé un “Parcours Décarbonation” permettant de suivre les actions mises en place par les sous-traitants avec un suivi temps réel via dashboard.

Le résultat est particulièrement révélateur :

Sercel atteint un taux de réponse supérieur à 50 % à l’international sur ces démarches RSE.

Dans des environnements industriels mondiaux, ce niveau d’engagement constitue déjà une performance importante.

TAG Heuer : aller chercher la visibilité là où elle n’existait pas

Certaines entreprises vont encore plus loin dans leur stratégie de traçabilité carbone.

Chez TAG Heuer, les équipes ont cherché à remonter certaines chaînes de valeur jusqu’aux rangs 4 ou 5 afin de construire leur premier bilan carbone 2023.

Une profondeur de visibilité encore relativement rare dans l’industrie.

Le groupe a centralisé sa conformité fournisseurs afin d’améliorer simultanément :

• le pilotage des risques,
• la collecte documentaire,
• et les données environnementales.

Avant cette transformation, la gestion fournisseurs reposait principalement sur :

• des échanges mails,
• des fichiers Excel,
• des relances manuelles,
• et des données peu fiables.

Avec l’arrivée des nouvelles obligations réglementaires et du premier bilan carbone du groupe, cette organisation n’était plus soutenable.

TAG Heuer a donc mis en place une plateforme capable :

• de collecter,
• versionner,
• archiver,
• et automatiser les questionnaires fournisseurs selon leur niveau de risque.

Le résultat est particulièrement intéressant :

• plus de 80 % de complétude atteints en moins de six mois,
• sans relances manuelles excessives,
• avec une meilleure expérience fournisseur,
• et une visibilité élargie jusqu’aux rangs 4 et 5.

Ce point est essentiel.

La décarbonation ne dépend pas uniquement des outils de calcul carbone.

Elle dépend surtout de la capacité à structurer intelligemment les interactions fournisseurs.

Créer une relation de confiance pour améliorer la qualité des données carbone

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à considérer les fournisseurs comme de simples producteurs de données ESG.

Mais la réalité est plus complexe.

Les fournisseurs ont besoin :

• de comprendre pourquoi les données sont demandées,
• de savoir comment elles seront utilisées,
• et de percevoir une logique cohérente dans les démarches imposées.

Sans cette confiance :

• les réponses restent partielles,
• les indicateurs deviennent peu fiables,
• et les programmes perdent rapidement en crédibilité.

Les entreprises les plus matures commencent donc à adopter des approches beaucoup plus progressives :

• questionnaires simplifiés,
• parcours adaptés à la maturité fournisseur,
• segmentation par criticité,
• accompagnement pédagogique,
• et intégration native dans les outils achats.

Cette évolution marque probablement une rupture importante dans la manière de piloter le Scope 3.

La transition climatique se jouera dans les chaînes fournisseurs

Les entreprises les plus avancées ont désormais compris une chose essentielle :

La transition bas carbone ne pourra pas être pilotée uniquement depuis les sièges sociaux.

Elle se construira :

• fournisseur par fournisseur,
• chaîne de valeur par chaîne de valeur,
• dans la qualité des outils,
• dans la simplicité des parcours,
• et dans la capacité des entreprises à embarquer durablement leur écosystème.

Les programmes Scope 3 qui réussiront demain ne seront pas nécessairement ceux qui collectent le plus de données.

Ce seront ceux qui créeront le plus d’engagement.

Car derrière les ambitions climatiques se cache désormais un enjeu beaucoup plus humain et opérationnel :

Construire une relation fournisseur capable de soutenir durablement la transformation environnementale.

Le directeur achats du début de notre histoire referme finalement son tableau de bord.

Il comprend alors que le problème n’est pas seulement dans les chiffres.

Il est dans la manière dont les entreprises collaborent avec leur chaîne de valeur.

Et cette transformation-là nécessite bien plus qu’un reporting carbone.